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爱岗敬业、勇于拼搏的汽车人 ——记我校82届校友、机械工业(长春)第九研究院院长刘松平

发布日期:2015-09-01 来源:校友会 点击:

  刘松平,男,1957年7月生,中共党员,机械工业(长春)第九研究院院长、研究员级高级工程师。
  刘松平,1982年毕业于沈航机械工程系机械制造工艺与设备专业7862班,毕业后分至航空工业部长春133厂任工艺员、工会委员、团委委员。1983年调入长春第一汽车制造厂工作。历任一汽第二发动机厂主任工程师、副总工程师、技术厂长、一汽集团规划部副部长、机械工业第九设计院院长等职。刘松平爱岗敬业,勇于拼搏,无论在技术工作岗位上还是在管理工作岗位上,他都用心钻研,在大胆实践的基础上总结经验,使之上升到理论层面。曾撰写并发表《截面筒形态的误差分析及修正》、《运用摆线技术解决气动翻转冲击问题》、《汽车物流产业发展思路》等论文多篇,主持技术攻关十几项,荣获机械部“工艺先进工作者”、“优秀青年科技专家”、“宝供物流管理创新奖”、长春一汽集团“百名优秀科技工作者”、以及连年荣获长春一汽发动机厂劳动模范等光荣称号。
 

夯实根基,初试身手


  在母校读书的那段时间,给刘松平留下了非常深刻的印象,当年,78级同学,有很多人是从社会进入学校来的,下过乡的、当过工人的,工农兵全都有。他们班能有一半同学都是这样的情况。文化大革命之后教育改革,大家能有一个学习机会,都会比较珍惜,学习的时候都是挺玩命的。他清楚地记得第一二年级的时候,感觉学得很费劲,但他觉得那几年确实给自己打了很坚实的基础。沈航培养企业需要的实用型人才,比如械制图这一类的课程设置,到了工厂都能用上。毕业后,刘松平被分到中航工业长春133厂。到厂第一年就让他搞工装设计、非标设计。不到两个月,他就能画图了,能跟那些成熟的设计人员一样工作了。他感觉在沈航打的底子很关键,这是很正确的一个培养方向,包括搞工艺的上手的很快,进入状态也挺快。在工作过程中,有个扎实的基础是很重要的,包括到工厂、到一线都能很快适应。
  1982年7月,刘松平分配到133厂以后,在工装设计科搞工装设计。为了尽快实现从学生到工程技术人员的转变,一方面他经常深入车间、体察情况和工人打成一片,了解零件加工工艺程序和体验一线工人的感受。另一方面他从描工装设计图开始,从单调、枯燥的描图过程中了解各类工装夹具的结构特征,并进行归类总结,比如车床类、铣床类的这些夹具的共同特征。把这些特征模块化分类,在接受设计任务时,可以将这些模块化的特征分化组合,很快就会完成任务。既节约时间,又避免了浪费。加上他经常深入车间,了解工人师傅的意见,他很快就可以上手了,最初设计的几套工装,既规范又好用,工人师傅都很满意。
   1983年末,刘松平被调到长春第一汽车制造厂发动机厂技术科工作。长春一汽是一家国有特大型汽车生产企业,1953年建厂,制造出新中国第一辆解放牌卡车、第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。当时,一汽正好处于第二次创业,老解放牌汽车一直实行几十年一贯制,现在要换成新的141型汽车。所以,特别需要技术人员,对人才的需求也是处于一个划时代的阶段。刘松平被分配到一汽的发动机厂,也就是老解放牌汽车的发动机厂。到了厂里以后,最开始的一段时间,他跟着科长做网络计划,做了大概一两个月,然后,就被派去搞工艺。由于他在133厂搞的是工装设计,工装设计是很关键的,当时,工艺产品要更新换代的是发动机的活塞、连杆等几个零部件。做工艺的过程正好是换型,全都是新的设备。他和大连组合机床研究所一块儿研发出了活塞的套车,在那里一待就是一年。由于研发的是套车工艺,活塞的群普是椭圆形,以前椭圆靠的是模削成型,但是模削既跟不上,又不能保证形状。套车就是套车头斜着走(一个圆斜切一刀就是个椭圆),这样就能得到个椭圆的形面,活塞就能被加工成椭圆的了。这在当时是新技术,在使用过程中,刘松平发现一个问题,就是椭圆形状不固定,虽然截面长轴都一样,但是短轴要变化,还有它的弧线是筒形的,刀尖要能收放。刀尖收放就遇到了一个活塞的短轴不对称的问题,这个问题令机床厂的人员很头疼。当时,他们在一起讨论如何解决变截面的椭圆短轴不对称的问题,经过思考和多次实验,刘松平就想出了不断进行刀具的调整、位置的调整等一系列的调整方案。他根据活塞的形状,测量大量的有关数据,然后选择合适的调整方法,看看如何能保证短轴尽量对称。原来只考虑调整刀具,后来发现只调整刀具不能解决问题,他们就人为的把夹具和机床的中心线偏了一下,通过摸索发现夹具和中心线的位置稍微偏一下,就会使不对称的影响消除不少,当然太大也不行,结果就摸索着把工件的中心线调整适度,就能保证工件的对称。通过调整刀具的位置和调整工件的中心线,这样就解决了不对称的问题。他采集了大量的现场试验的数据(光试验就切了几百多个零件),大概花了一年多的时间,套车短轴问题终于解决了。解决这个问题之后,可以说141的活塞是当时国内比较先进的,在工艺水平来说是处于比较高的水平。当年,刘松平还结合这个方面的工作写了一些论文,其中“截面筒形套车的误差分析及修正”在“汽车与机械工艺”发表。这篇论文在一些行业的学术会上影响很好,有些论文期刊还进行转载。
  1985年,为了进一步提高外语水平,组织就让刘松平脱产到外语高级班学习,经过那段时间,他的外语有很大突破,口语可以跟老外交流了。
   1987年,一汽开始上轻型车和轿车,并开始建第二发动机厂。当时,国家还是比较穷的,厂里以引进美国的CHEYSLER发动机缸盖的二手旧设备为基础,开始研发新型发动机,
  刘松平任技术科工艺组长,主管发动机的机体工艺,一开始,他负责(发动机缸盖)生产线,这条生产线是从在美国拆下来二手旧设备装上的,就是把克莱斯勒的一个在底特律的生产线整个搬到一汽来了,定名为488发动机。
  由于工艺在新设备的调试中是牵头的,很快,刘松平感觉到自己就要承担重任了。在调试生产线的时候,当年有两个高级技师,他俩带领工人师傅们进行调试、安装。那时,刘松平的外语刚学完,水平也比较好,虽然有美国的专家在场,因为他们对旧设备也不太明白,所以,还是不如中国的工程师。调试的时候,那俩个高级技师经验比较丰富的,(当时全国也没有几个高级技师),但是世事难料,差不多是在一个月之内,这两个技师一个是退休了,另外一个不幸得肝癌了。刘松平感觉压力马上就在自己身上了,而且马上就需要自己亲临指挥了,可是现实是挺难指挥的。当时,工人们只听高级技师的话,因为他们是师傅辈的。第一天,刘松平就发现了问题,便告诉工人该怎么调,当他们调得差不多了,工人师傅就说就这样吧,刘松平说不行,按照工艺那还是差点,你们再动一下。结果,他们就用大杠子敲那机床,结果一下子就敲偏了一个多毫米,而那个师傅就说出去抽根烟,结果就没回来。刘松平心想:这事我得争口气啊。于是就领着他的两个徒弟一点一点调,从早上九点一直调到晚上八九点钟。第二天那位师傅看了感到挺意外,没想到这几个小轻年能把机器调试好,后来那位师傅也改变了对刘松平的态度。刘松平觉得“认真”是很关键的,当时,调试机器有张调试卡,上面填写调试的数据,别的师傅就是差不多就行,他觉得不行,就要认真调试。所以跟其他的生产线比起来,刘松平负责的的那条线,基本上就是调到哪就通到哪,保证不出问题。还有一件较突出的事情,有个摆线技术是个新技术,就是保证平稳输送。摆线就是一个圆沿着弧线走,它的圆周上的一点就得到了一条摆线。由于没有伺服技术,所以冲击问题就是挺大的问题。当时,美国有一个LAMB公司做这个挺成功的。刘松平花了不少功夫,一直在研究这个机构、研究画图。最终,在生产线输送上还是把它给做出来了。原来输送的是直线式美国的直杆摆线,现在,刘松平把它改了一下,叫用启动翻转解决冲击问题,添了个摇架。它的加速度是从零开始,然后翻转180度。把齿轮在分度圆上啮合改为在中心圆上啮合,一下子就解决了这个问题。
  拆解过来的美国设备,经过多次调试,新的生产线在90年代末建成并正式投产。同时,刘松平还制定了新厂子的规划、生产线的规划。因为是全新的工厂,包括配备了一些其他的设备,仅仅用了四年时间就建了一个新的轻型发动机厂,形成一个新的生产线。引进二手生产线,并能够很快转化生产,在当时的全行业都是比较先进的、比较轰动的。刘松平还在“机械工程师”上发表«套车活塞群补位值误差修正»、«运用摆线技术解决气动翻转冲击问题»”等三篇论文,并被行业学会评为优秀论文。

 

攻坚克难,展现风采
 

  1992年,刘松平破格评为高级工程师(第一批)和主任工程师。经过这段时间磨练和奋斗,他得到了很大的锻炼,尤其是勇于实践和务实精神是很重要的。他觉得当年在母校培养的务实精神对自己影响很深。因为建厂初期是很辛苦的,刘松平经常整宿整宿的调试机器,一天差不多工作24小时,这都是很平常的了。1993年,他到技术科任副科长。基本上发动机的每条线和工艺、装饰,他都是很清楚,对装配实验包括设备工艺、五大件都比较熟悉。而那个时候,刘松平已经从一个基础的工艺员成长为技术科里面的一个顶尖的人物。
  新厂建成以后,当时,很多各级领导,包括江泽民都来参观过。由于熟悉这些生产线的人不多,厂领导要向上级领导汇报时,就总是事先让刘松平先去巡查一圈才放心。因为他的工艺技术还是比较全面的,只有他能说清楚所有的问题。
  1993年,刘松平调到工具科当科长。那年正好一汽要实现全厂国产化、工装国产化,进口了许多的工装设备,结果百分之七八十的设备都不好用。他刚到岗就面临着全厂生产告急,到处都是问题。当时全科有48个人,根本就是忙得顾头顾不了尾,几乎就是天天挨批评,生产线的人员老是到领导那告状,说这个供不上,那个缺东西。2003年,厂里引进了美国克莱斯勒的设备,每条线都有一个刀具的存放台,可是一直也没怎么用,而且所有的调刀设备都有,但就是不知道该怎么用。当时,举办了一个科长的技术培训。克莱斯勒在搞一个流程再造,是一个扁平化的过程,刘松平就认真观察整个流程是怎么进行的。他发现那个流程是把内部的金字塔式的分布分割成一个个用户与供应商之间的关系,工装科实际就是一个纯粹的供应商,都是以做好现场服务为宗旨。刘松平经过调研和深思以后,做了一次大的技术变革。出台了新的管理条例和措施。全科人员每人负责管理一个工具专区,工人们需要多少刀具,就调多少。实行三班上岗制,并在存放台上放满各种刀具,随时接待工人们自己来换刀具,库房工就是负责一天的工具借还工作。总之,就是靠内部的市场化。伺候好车间主任、工长,达到他们满意,这个是很关键的,把每个车间分成为客户,把人分成几个组,每个组的职责就是把对应的组“伺候”好,不能让组长有意见。当时奖金是挺高的,大概有个人收入的三分之一,只要组长反馈说有意见,那就是没有奖金了。以前,大家每天忙得加班回不了家,几个月之后,因为生产线上的刀具存放台摆满整齐规范的各种工具,工人自己换取既方便又省时。即使下班多数人回家了,现场还有一个人负责巡线和应急处理。三个月之后,基本上到上午十点,科室里面就看不见人了。厂长就问刘松平:“科里的工人呢”?他回答说:“有人告状没有”?厂长说:“那到没有”。事实就是这样,只要管理得好,工人们一天就忙两个小时后就可以回家了。
  刘松平实行的这套厂内工具科市场化管理得到了许多专家学者的称赞,也是在全国比较早运用的并产生很大的影响。
  由于刘松平敢于改革,大胆创新,成绩显著,他在一汽算已是比较出类拔萃的青年干部,1989年以后,他年年都是发动机厂的劳动模范。1990年被评为一汽“百名优秀科技工作者”。1993年被评为机械部的“优秀青年科技专家”。
  1995年,刘松平被任命为厂副总工程师。1996年,他又担任了发动机厂的技术厂长,主要负责现场处理了一些设备的大故障,协调内部科室的关系。全厂是十万多辆汽车的产能,生产线要求不能停,出现问题,必须得在24小时之内处理掉。1997年,一汽搞攻关,叫做“红旗工程”,既“三车一机”。三个车,就是轿车,轻型车等和一个机器(发动机),其中,最重要的是质量攻关。
  刘松平负责发动机的攻关,包括发动机的异响、噪音、机油泄漏等等,当时有很多各种各样的发动机的质量问题。做技术厂长就是系统搞清楚故障源头,彻底解决问题。可是当时面临的是几乎都是二手设备,很多设备都运行不了。刘松平就从发动机的五大摩擦副开始做起,既发动机的几个摩擦点、曲轴副、凸轮副、活塞连杆副等。设备该换的就换并系统地解决问题。
  一开始刘松平就有疑问,为什么美国的机器到了中国以后就会有这么多的质量问题,原来有两个原因,一是使用的环境不一样了,二是年代不一样了,设备的年代太老了。他几经思索钻研,采用了几种办法。比如,对于凸轮轴,正式点火时,曲线的相位角。然而美国的设备总是调不出来,调完就又跑偏了,很难维持稳定的曲线相位角,这样就导致发动机的提前与滞后,从而会无法保证发动机的利用率。后来,他们就用数控的凸轮轴模解决了这个问题。再一个就是发动机的清洁度问题,过去大家都是搞卡车的,现在搞轿车,轿车的清洁度要比卡车高多了。他们发现原来的清洗过滤方式一直存在问题,现在就加了甲酯过滤、纸袋过滤等一些过滤系统来保证清洁度,根据需求量来规定整机清洁度的用量,同时,他还发现了发动机的活塞和缸孔有敲缸、穿机油的情况一直解决不了,以前的发动机是分级装配,各级的间量不准。后来,采用先进的缸孔磨床,既平台珩磨、镗床珩磨之后,发动机就根本不用分级了,达到一级装配。总之,通过做了大量工作解决这些问题。
  怎样才能当好一个厂长,刘松平认为:从技术人员到厂长,搞技术攻关,这就是一个从干到管理的过程。既是要组织协调各部门来解决问题。工厂里事情就跟打仗似的,就得要求严格,要有较强的组织协调能力,化解矛盾,才能解决好一些问题。
  此间,刘松平设计各类非标设备和夹具70余套,完成多种发动机零件的工艺准备和生产准备,编写过十几种零件工艺卡,翻译几十万字英文技术资料,组织引进美国CHRYSLER发动机缸盖等二手生产线的调试和投产。在技术厂长的岗位上,SPC管理、流程再造等国外先进管理技术用于生产,发表了«再造工程在刀具供应流程中的实践»等管理论文。2003年,他通过培训和考试取得美国项目管理学会认证的项目管理专业人士资格(PMP),并担任«一汽集团物流管理模式研究»博士后项目负责人,指导该项目博士后工作及研究。他还完成了一汽集团物流体系建设规划,获得由中国光华基金资助的中国物流发展专项基金“宝供物流管理创新奖”。发表了«汽车物流产业发展思路»«汽车零部件物流车辆调度方法研究»等文章。成功的组织了刀具国产化、设备技改、电喷发动机产业化等十几项技术攻关,由于他在提高工厂工艺水平方面成绩显著,1995年曾被评为机械部(特殊津贴)科技专家、机械部工艺先进工作者。当年,厂里为了培养一批干部,他被送到大连理工大学举办的一汽MBA班学习。

 

登高望远,胸有全局


  1999年刘松平被调到一汽集团规划部任副部长。
  规划部主要负责制定全公司的宏观方面的发展规划,那时候正好是一汽的十五规划时期。规划部宏观规划的事情特别多,包括协调各方面的事情,有宏观的管理、企业的策划。一汽的规划做得是比较好的,而且是个滚动的规划,每五年做一次,一年一年的滚动。包括企业今后的发展、给企业领导写的方案、机构整合的方案、投资的基建技改等项目,都是规划部批的。规划部就相当于一个企业的小发改委。批项目,包括产品项目、基建技改投资项目,还有向国家要的一些政策,比如技改的政策,国家项目的申请、立项、报批等。这个部门还是挺重要的,企业的这几年的发展,可以说都合规划部有很大的贡献。
  谈到当规划部部长的体会,刘松平觉得这就跟下棋一样。第一,在这个阶段,接触的人的层次就是比较高的了,好像跟你下棋的人水平就比较高了,直接接触的基本都是些领导。第二考虑问题的角度和视野及思维方法就跟原来不一样了。通过这几年的工作,考虑问题的立足点应是全局性的、长远性的,每个企业未来会怎么发展,从哪些角度发展,像这样的问题考虑的比较多。这段时间对刘松平的影响还是比较大的。因为接触和所服务的对象都是企业的领导,都是企业的一把手。所以,刘松平对自己要求特别高,认真学习,勤奋专研力争把规划做的与领导的思维一致。结果通过锻炼、培养,最后提高。他的领导综合素质、综合能力有了很大的提高。
  在这期间,刘松平组织了年产12万辆自主解放卡车新基地(3大工艺、3大总成)规划及可行性论证,并担任新基地建设副总指挥参加基地建设,大幅度提高了一汽商用车平台的工艺水平,为J5、J6商用车新产品的大量生产奠定了坚实的基础。2003年他负责的一汽轿车生产新基地的规划和可行性论证,有效利用了轿车生产新基地的产能,成功实现了乘用车自主品牌“红旗”“奔腾”与引入的Mzda6、“奔腾”的批量生产,目前市场效果良好。2006年,负责一汽集团TA1\JB8(1.6L)、6DM/N自主发动机项目规划及投资论证。并担任6DM/N商用车发动机建设副总指挥,参与组织实施该项目。目前,这三款已完成试制并投入生产。
  2008年,刘松平担任机械工业第九设计院院长。机械工业设计研究院成立于1958年,原隶属于国家机械工业部专业从事全国汽车行业规划和工厂设计的甲级设计院。经过几十年的发展已成为我国汽车行业专业配套最齐全、拥有资质最多、综合实力最强的科技服务型企业。拥有机械、建筑、商物粮、军工等行业的工程咨询、设计、工程造价及工程监理等甲级资质,并拥有对外承包工程经营资格证书及压力管道、压力容器的特种设备设计许可证,并配备了铸造、锻造、机械加工、冲压、焊接、油漆、装配、物流、设备、机械化,自动化控制、建筑、结构、公用、通讯、环保、工程经济、计算机软件开发等30多个专业,业务范围涵盖汽车行业整车、总成、零部件、铸锻毛坯项目工艺、土建及非标设备的规划咨询设计、项目管理、工程总承包和监理等全方位的工程技术与管理服务,以及城市规划、市政工程、环境工程、光电工程等领域的规划咨询设计及专项承包工程。
  但是刘松平刚上任时,院里的效益并不是太好。以前,全院就是以设计为主,主要是咨询设计。从2005年就开始做一些承包的工程,往后延伸了。但是由于没有经验,突然不受计划经济的束缚,大家就是不太适应了。他上任以后,经过调研,制定了一系列的经营理念和举措:第一,围绕集团“十二五”规划,明晰九院“十二五”发展思路。制定了打造“国内一流的工艺开发水平,行业领先的工厂建设水平,可持续发展的制造技术水平;第二,”先信后利“、坚持为用户打造竞争力的经营理念。始终坚持九院“视用户需求为己任,为用户打造竞争力”的经营理念,把用户的利益放在第一位;第三,齐心协力,挖掘潜能,加强项目的管控能力,继续强化与用户满意度挂钩的团队责任制。高级经理(部长)、二级经理,采取责任制。让个人与责任挂上钩。打破大锅饭的体制,就是解决我要干和要我干的问题;近年以来,九院项目的管控能力得到越来越多用户的认可,由九院承包和管理的项目,已成为集团许多主机公司的主要选择;第四,大力推进技术创新布局,主要从技术提升和技术突破两个方面布局和开展;就是做一个项目必须是品牌,做出个牌子。必须获奖,这和大家的责任的奖励都是有关系的。第五,坦诚、合作,营造和谐的工作氛围。刘松平做为九院的掌门人,认为领导及干部群体的坦诚、合作是企业良性发展的最重要基础。因此,他努力培养坦诚、合作,不相互拆台、猜疑的风气,寻求利益与匹配的激励机制;班子成员要坦诚,决策前多协商、合议;高级经理和二级经理承担的项目管理和部门管理工作,则信任、授权,同时予以观察效果,发现问题及时提醒改正;鼓励骨干员工把自己的团队管理好。营造较为和谐、合作的工作氛围。通过这种方式,就把大家工作的积极性调整了起来。
  现在,九院的领导及各部门的干部群众是一个事业心、责任心很强、勤奋廉政、勇于创新的团队。功夫不负有心人,在刘松平的带领下,经过全院干部和职工的辛勤工作和不懈努力,成绩显著:这几年,基本上销售收入每年翻一番。盈利连年翻番,已达到上亿。2010年的营业额是7个亿。(他刚来的时候就是3个亿))。全院的利润总额考核目标为4344万元,经济增加值2396万元。集团工艺、装备技术研发课题完成率按节点100﹪完成。其中光设计,就是每年百分之二十递增,近几年,九院一直是一汽集团的模范企业。
  刘松平的人生感悟:
  沈航培养的学生,初衷就是要使学生有脚踏实地的精神。任何时候脚踏实地才能干出来点东西。他觉得,很多事情要有策划,要去“谋”,成事在天,谋事在人。具体的谋划、规划,包括自己道路的谋划都是很关键的,自己得有想法,要是不想去做,不去努力就不会有太大的收获。
  希望在校的师弟师妹们能珍惜这段在校学习的时间,因为它是为人生打基础,很重要。如果基础打好了,到工作岗位就是能很快适应。希望母校发展得更好,我们也以学校为荣。